Elemente de strategie: Achiziții, inovație și management pe termen lung; acestea ar fi elementele de bază ale succesului de piață, după cum reiese dintr-un interviu cu Jean-François van Boxmeer, președintele Heineken NV – companie care în acest an împlinește 150 de ani. Jean-François van Boxmeer care s-a alăturat Heineken NV din 1984, a lucrat pentru aceasta  în Africa și Europa. El deține actuala poziție încă din 2005. Deși activează în altă zonă a industriei alimentare, vă prezentăm câteva fracmente valabile pe deplin și pentru sectorul cărnii:

Învățând din achiziții   Când achiziționăm o companie, există întotdeauna două fețe ale acesteia. Pe deoparte trebuie să decoperim procesele după care se desfășoara activitatea acesteia, iar pe de altă parte avem oamenii. Din când în când, vom vedea că procesele dintr-o societate achiziționată sunt interesante și ar putea fi adaptate la nivelul întregului grup. În 2010, am preluat o fabrică de bere mexicană imensă, Cuahautémoc Moctezuma. Ei aveau o planificare foarte riguroasă a proceselor, care ne-a inspirat și pe noi în realizarea procesele noastre de planificare pentru întreaga organizație. În ceea ce privește oamenii există o mulțime de beneficii ale amalgamării colectivelor. De exemplu, putem lua persoanele care au lucrat într-un mediu de afaceri hiper-competitiv, caracteristic piețelor mature, sofisticate (să zicem Europa), cu portofolii de brand foarte specifice și delimitate, și să îi punem într-o piață ce înregistrează un ritm rapid de dezvoltare. Și, în același timp, putem lua persoane care au lucrat în piețe cu ritm mare de creștere, în care liniile de comandă sunt foarte scurte și simple, și în care activitatea companiei este orientată foarte mult către acțiune, și să aducem aceste tipuri de lideri într-o organizație matură, pentru a accelera derularea proceselor în respectiva organizație.   Mobilizare pentru inovare   Inovația este seva companiei. Ea a luat forme foarte diferite și diverse. Nu este vorba doar despre a inova procesul folosit pentru a prepara și obține produsele noastre, ori modul nostru de a interacționa cu mediul, ori modul de a consuma apa și energia. Toate aceste procese sunt în mod constant îmbunătățite. Amprenta pe care acestea le lasă pe planeta noastră se reduc și se îmbunătățesc. Acesta este însă doar un aspect al modului în care inovăm. Dar noi inovăm, de asemenea, și în ceea ce privește consumul, prin produse noi. Deci, vom introduce cidru pentru oameni care nu au știut nimic despre cidru. Introducem mărci belgiene la brazilieni, mărci mexicane pentru restul lumii. Și apoi există o a 3-a cale, care urmează să analizeze necesitatea lansării de noi produse care nu există în prezent, noi modalități de a vinde produsele noastre pe care le putem introduce pentru a face ca afacerea noastră să meargă mai bine. Deci, inovația are multe, multe fețe. Și trebuie să mobilizăm organizația în jurul inovării, nu numai prin stabilirea obiectivelor, dar, de asemenea, prin crearea unei culturi în care inovarea este încurajată la toate nivelele.   Managementul pe termen lung   Sustenabilitatea (durabilitatea) se reduce la un fapt foarte simplu: Dacă voi continua să fac lucruri pe care le fac azi, voi exista mâine? Ceea ce fac este durabil? Nu am folosit prea multă apă și energie pentru a face berea mea (produsul meu)? Nu vom folosi sursa greșită de alimentare cu apă pentru a realiza produsele noastre, sursă care în 20 de ani nu va mai exista, creându-ne probleme de aprovizionare? În reconcilierea obectivelor pe termen scurt mediu și lung, cred că ar trebui identificate și ”puse pe hartă” oportunitățile. Și aș spune, "Ei bine, ce trebuie să fac astfel încât următorii trei ani să fie cei mai buni ani? Dar, următorii 5 - 10 ani? Și ce ar putea fi în 20 sau 30 de ani?" Și dacă privim la istoricul achizițiilor în ultimii zece ani, vom vedea că în unele țări am achiziționat afaceri, cum ar fi în Nigeria, unde am urmărit o perspectivă pe termen scurt și mediu. Când am achiziționat operațiunea noastră mexicană, a fost o acțiune pe termen scurt și mediu. Când am achiziționat o afacere în India, am privit la perspectivele pe termen lung. Când am investit recent într-o țară ca Etiopia, am privit pe termen lung. Aici industria în care activăm este într-o fază foarte timpurie a dezvoltării sale, dar noi credem că Etiopia în 20 de ani va fi o forță care să conteze în Africa. Așa că am investit acolo. În următorii zece ani profitul pe care îl vom obține acolo va fi unul foarte mic. În primii trei ani, vom pierde bani in Etiopia. Dar în 20 de ani de acum, Etiopia ar putea fi la fel de mare ca Nigeria de astăzi. Acesta este modul în care ar trebui să ne gândim la zonele geografice, precum și la branduri. Oamenii trebuie să accepte un produs. În cazul nostru ei îl ingerează, așa că există o relație foarte intimă pe care aceștia o au cu alimentele și băuturile. Amintiți-vă, că uleiului de măsline i-a luat 25 de ani să ajungă pe mesele de bucatarie din nordul Europei. Și sushi, care este un pește crud, eu cred că ar fi fost privit cu neîncredere totală de către bunicii noștri atunci când ar fi fost puși în situația de a-l mânca. Același lucru se întâmplă atunci când încercăm să vindem cidru brazilienilor sau mexicanilor. Dar priviți pe o perioadă de 20-30 de ani și atunci veți vedea că alta este perspectiva. Asta este ceea ce trebuie să faci, de asemenea, atunci când conduci o afacere cu o vechime de 150 de ani și planifici să mai rămâi pe piață cel puțin 150 de ani.