Fostul CEO IBM oferă câteva sfaturi despre principiile și strategiile care care susțin o firmă pe termen lung, pentru Reinventarea corporației și valorile firmei.

Lou Gerstner (LG), va fi întotdeauna cunoscut ca fiind omul care a salvat IBM, resuscitând și revigorând compania, care ajunsese în pragul falimentului, în 1993 când acesta i-a devenit președinte și CEO.  Cariera lui Gerstner, întinsă pe parcursul a 43 de ani, a inclus poziții de nivel înalt la McKinsey și American Express, și patru ani ca președinte și CEO al RJR Nabisco. Din momentul în care s-a retras de la IBM, în 2002 el a continuat să se implice activități în domeniul educației, sănătății și al administrării activelor. În această conversație cu fostul director general McKinsey, Ian Davis, LG împărtășește câteva gânduri cu privire la modul de acțiune al companiilor care creează valoare.

Succesul, la intervale de 5-10 aniIan Davis: Cum ar trebui să ne gândim la longevitatea companiilor? I-ar ajuta pe directori dacă propriile companii și-ar  fixa ca țintă, în mod explicit, să dureze vreme de una sau mai multe generații?Lou Gertstner: Nu prea cred. Companiile ar trebui să se concentreze pe obținerea succesului pe intervale de timp de 5, poate 10 ani. Nu văd cum i-ar ajuta pe cei din management dacă principalul scop ar fi să obțină succes pe 100 de ani. Nu este ceva ce poate fi urmărit în termeni de fixare a obiectivelor. ID: Atunci, de ce anumite companii rezistă pe piață mai mult decât altele?LG: Multe dintre ele rezistă datorită industriilor în care activează. Multe firme activează mulți ani în domenii care se schimbă lent, deoarece nu sunt foarte afectate de schimbările ce vin din exterior, beneficiază de economiile de scară sau sunt puternic reglementate. Să luăm de exemplu industria alimentară. Cei mai mari jucători mondiali din domeniu nu sunt, de obicei, generatori de profituri uriașe, iar cifra lor de afaceri crește modest – cu 1-2% pe an, în acord cu evoluția demografică. Dar aceste firme sunt într-o poziție avantajoasă: nu se confruntă cu o concurență puternică, iar schimbările tehnologice sau de altă natură ale mediului de afaceri tind a fi reduse. În industria auto, ciclul lung de producție și economiile de scară sunt bariere de intrare importante. Iar în domeniul bancar avem suprareglementarea. În SUA sunt o mulțime de noi bănci mici, dar motivul pentru care mulți dintre marii jucători din domeniu  rezistă de foarte mult timp pe piață este constituit de legislația statală și federală care face dificilă lansarea unei bănci de anvergură națională.   ID: În schimb, barierele de intrare și ieșire sunt mult mai relaxate în domenii precum IT , unde capitalul cerut noilor intrați este relativ scăzut.LG: Este adevărat, și de aceea firmele din aceste sectoare se confruntă cu o competiție puternică, inovații tehnologice și modificări de legislație rapide. Întrebarea este însă, ce pot face liderii din aceste domenii, dar și din altele pentru a se adapta? Aș spune că de cele mai multe ori ei nu pot face multe. Gândiți-vă la toate aceste companii din IT sau din industria electronicelor și electrocasnicelor precum Control Data sau RCA.   Longevitatea corporației ține  mai mult de echipa de conducere care este acolo sau care este adusă din exterior și care este capabilă de a gestiona tranziția către un mediu competitiv semnificativ diferit. Nu s-ar fi putut spune despre companii precum American Express sau IBM că sunt pe pragul de a ieși din afaceri (iar IBM a fost foarte aproape să o facă). Pentru o lungă perioadă de timp, American Express nu a intrat pe segmentul cardurilor de credit, deoarece se credea că-și va canibaliza afacerea cu cecurile de călătorie. Când am ajuns la IBM în 1993, nu a existat nici o platformă pe care să o fi moștenit sau pe care să o fi putut extinde. Compania era pe moarte. Longevitatea companiei este dată de capacitatea de a schimbaID: Este ceva acolo,  în ”AND”-ul acelor firme, poate plăcerea de a schimba direcția, plăcere care le dă capacitatea de a supraviețui?LG:  În orice industrie, cu excepția celor protejate de barierele de intrare, longevitatea este capacitatea de a se schimba, de a nu rămâne la fel. Prea multe companii construiesc un angajament intern cu afacerile lor deja existente, și acolo este problema: e foarte, foarte greu să pornească alte activități sau să schimbe radical ceva fundamental din actuala activitate, cum ar fi structura prețurilor sau sistemul de distribuție. Mai degrabă decât să se schimbe, le este mai ușor să facă doar aceleași lucruri care le-a adus succesul. Ele codifică succesul. Scriu ghiduri, creează manuale. Creează culturi întregi în jurul susținerii modelului de succes. Asta-i grozav, până când modelul este amenințat de schimbările ce vin din afara companiei; apoi, de prea multe ori, ajustarea este discontinuă. Este nevoie de un imbold, care, de cele mai multe, ori vine din afară. Andy Grove a spus bine atunci când a spus că "numai paranoicii supraviețuiesc." .   Amintiți-vă că firmele care vedem că au rezistat nu sunt chiar companiile de acum 100 de ani. S-au schimbat de 25 de ori sau de 5 ori sau de patru ori în cei 100 de ani, iar ele nu mai sunt aceleași societăți așa cum au fost. În cazul în care nu s-ar fi schimbat, ele nu ar fi supraviețuit. Dacă s-ar putea lua un instantaneu cu valorile și metodele de lucru ale unor companii de acum 50 de ani, și am face același lucru în 2014, cu aceleași companii care au reușit să supraviețuiască, s-ar spune că vorbim de o altă companie, asemănătoare cu aceea de acum 50 de ani doar cu numele, și poate prin scop și domeniu în care activează.  Echipa de conducere care contează cu adevărat este aceea care menține pasul cu schimbarea în mod continuu. Această echipă este în mod constant concentrată pe exterior, pe ceea ce se întâmplă în piață, pe ceea ce se schimbă acolo, observând totodată mișcările concurenței. Multe ”valori” sunt vorbe goaleID:  Cât de importante sunt valorile în susținerea companiilor, chiar și acelea care se schimbă? Și, pot fi aceste valori un dușman al schimbării? LG: Cred că valorile sunt foarte, foarte importante. Dar, de asemenea, cred că prea multe valori sunt doar vorbe. Când predau la Școala IBM, folosesc rapoartele anuale a aproximativ zece mari companii care anunță invariabil, pe ultima pagină: "Acestea sunt valorile noastre." Ce-i frapant pentru mine este că aproape toate aceste valori sunt aceleași. "Ne concentrăm pe clienții noștri; valorizăm munca în echipă; ne respectam oamenii. "   Dar când mergi în interiorul acestor companii, de multe ori vedem că aceste cuvinte nu se traduc în practici. Când am ajuns la IBM, una dintre primele mele întrebări a fost: "Se lucrează în echipă ?," deoarece noua strategie depindea în mod crucial de capacitatea noastră de a oferi o abordare integrată pentru clienții noștri. "Oh, da, Lou, noi lucrăm în echipă. Uită-te  la aceste bannere: Lucrul în echipă!. Dl Watson le-a pus în 1938 și ele sunt încă acolo. "E bine", am răspuns. "Cum se face plata oamenilor?" "O, noi plătim pe baza performanței individuale." Sistemul de recompense este un factor puternic de influențare a comportamentului și, prin urmare și al culturii corporației. Munca în echipă este greu să fie cultivată într-o lume în care angajații sunt plătiți exclusiv pe baza performanțelor lor individuale.   Am găsit o problemă similară la American Express, în condițiile în care se considera că ceea ce ne diferențiază de celelalte firme a fost calitatea serviciilor comparativ cu cea a concurenților noștri Visa și MasterCard. S-a dovedit că pe o bază trimestrială s-a măsurat doar performanța financiară și că evaluarea calității serviciilor pe baza satisfacției clienților, prin indicatori cum ar fi claritatea informației sau  timpul de așteptare la telefon, a fost făcută doar o dată pe an. Oamenii își îndeplinesc atribuțiile în funcție de ceea ce este verificat și nu în funcție de ceea ce ar trebui realizat (joc de cuvinte: People do what you inspect –not what you expect).   În cazul în care practicile și procesele din interiorul unei companii nu conduc la producerea de valori, atunci oamenii nu le adoptă. Întrebarea este, se creează o cultură a companiei și acțiuni care să demonstreze în mod real aderarea la aceste valori, precum și un sistem de recompensare pentru cei care aderă la ele? La American Express, am acordat un premiu anual peste tot în lume pentru oamenii care au livrat servicii excelente. Pe unul dintre câștigători nu-l voi uita niciodată. Era un șofer tânăr al cărui parbriz s-a spart și l-a lovit la cap în timp ce conducea un client American Express la aeroport. Deși sângera abundent, el a continuat călătoria și și-a dus clientul la avion, la timp. Prin recunoașterea explicită și printr-o comunicare la nivel mondial a acestui  comportament incredibil al unor astfel de oameni (dar și a recompenselor pe care le primesc), puteți obține ca oamenii să se comporte într-un anumit fel. A vorbi doar despre aceste valori , nu este de ajuns.   Supremația celei mai bune idei, nu supremația patronatului!ID: Unele companii recunoscute a avea puternice valori, întâmpină greutăți în a adopta schimbarea. Credeți că aceste valori pot ajunge să se opună schimbării?LG: Mi-e greu să mă gândesc la valori negative prin ele însele. Problema, așa cum am spus, vine atunci când valorile sunt pur și simplu ignorate și nu întărite în fiecare zi prin procesele interne ale companiei. Vina este de a nu cere oamenilor să adere la valorile importante: sensibilitate la cerințele pieței, cunoașterea concurenței și dorința de a oferi clientului ceea ce dorește.   În acest tip de situație este foarte greu ca schimbarea să se producă. IBM a fost îndrăgostit de mainframe-uri pentru că acestea au adus toți banii. Dar pentru a putea aduce schimbare a fost necesară găsirea unei modalități de a lua banii de la mainframe-uri și a-i direcționa spre alte segmente. De aceea nu contează ceea ce companiile spun, ci contează ceea ce ele fac. Credeți că Eastman Kodak nu a văzut trecerea la fotografia digitală? Sigur că da. Ei au inventat-o. Dar, dacă ei au avut o valoare - sunt sigur că au avut-o respectiv aceea de a fi atenți la cerințele pieței, ei, cu siguranță nu au urmat-o. Și astfel nu au făcut trecerea către noua perspectivă.   ID: În cadrul unei companii, este managementul schimbării de generații o componentă importantă de adaptabilitate și de a rămâne atentă la cerințele pieței? Implicarea persoanelor mai tinere în deciziile de rutină contribuie la crearea condițiilor potrivite pentru schimbare?LG: Problema este că nu există un răspuns general valabil. Am cunoscut în cariera mea șefi mai în vârstă și mai înțelepți sfătuiți de tineri de a nu fi tentați de câștigurile pe termen scurt. Deci, este greu de generalizat, dar cu siguranță ar trebui să fie ascultați toți membri echipei executive. Din experiența mea, organizațiile au tendința de a fi mai sănătoase atunci când există o supremație a celor mai bune idei. A-i asculta pe cei mai tineri nu va garanta întotdeauna cea mai bună strategie. Dar dacă nu vei asculta toate  ideile, tu nu vei putea alege între cele mai bune variante posibile. Pentru o companie deținută de un acționariat, este mai ușor să accepte acest lucru.   Devine, însă, dificil pentru o companie de familie, cu un singur proprietar, pentru că acesta este tentat să își aplice mereu propria voință, chiar dacă se poate întâmpla să i se atragă atenția că deciziile sale sunt greșite. Aici ar trebui să intervină flerul său managerial, de a-și selecta în echipă oameni bine pregătiți, cărora să le se permită să ia decizii și să acționeze contrar voinței sale, dacă această voință este neproductivă. O afacere cu un singur proprietar merge bine doar o perioadă de timp, pe baza primei idei. Dar firma în cauză evoluează, piața evoluează și ea, iar patronul respectiv se plafonează în mod inevitabil. Deci, trebuie să accepte ideile celorlalți, chiar dacă nu îi convine lucrul acesta. Oricum, ca notă generală, pot spune că adevăratele valori ale unei companii sunt date de echipă.