La finalul lunii martie, unul dintre cel mai bine cotaţi speakeri din lume în domeniul leadershipului, Jim Bagnola, trainer în management pentru NASA, NATO, Siemens, Motorola, Shell, CIA, Mariott etc., a organizat în Cluj-Napoca un workshop dedicat instruirii managerilor. Verdictul său, prezentat încă din debutul discuțiilor, a fost categoric: ”În peste 90 % din cazuri, oamenii din companii pleacă din cauza managerilor!” Dar, cum să fii un bun manager? Câteva răspunsuri le puteți afla din extrasele comunicării făcută în fața cursanților din România, la evenimentul anunțat mai sus. Mai mult decât atât, celebrul trainer a afirmat că ”oamenii nu pleacă din companii, ci îşi părăsesc şefii, iar un manager prost îl poate poate băga pe angajat în spital!” Și, delimitând foarte bine domeniile, Jim Bagnola a întărit: ”Un lider conduce oameni şi manageriază lucruri - bugete, programe. Repet: manageriază lucruri“. Considerăm că sfaturile acestui specialist de prim-rang al leadership-ului mondial vor fi foarte utile managerilor români sau proprietarilor români de afaceri, mai ales că, în workshop-ul de la Cluj a făcut numeroase referiri la situația din România, țară și realități pe care le cunoaște foarte bine.Salariatul, cel mai important factor pentru succesul afacerii   Iată, în continuare, principalele idei ale cursului susținut de Jim Bagnola: ”Un manager ar fi bine să considere că fiecare angajat e important pentru succesul afacerii sale. Orice atenţie pozitivă creşte nivelul de energie a persoanei care o primeşte, furnizând o întărire pozitivă. Un feedback apreciativ al managerului creşte nivelul energiei salariatului și al echipei. Iar un manager deştept, ca orice coach al unei echipe, dacă cineva face o muncă bună, îi spune: „Bravo, ai lucrat bine!“ Felicitându-l, anagajatul va şti că se îndreaptă în direcţia bună. Astfel, creşte energia angajatului, fapt care duce la creşterea productivităţii lui.   Pentru mine, un management prost este echivalent cu malpraxisul din medicină. Acest malpraxis creează o situaţie în care angajatul nu este eficient, nu se descurcă bine. Pentru manager, asta este auto-sabotaj, iar când un director sau proprietar de afacere se auto-sabotează, angajaţii săi nu funcţionează la adevăratul lor potenţial din cauza modului în care sunt trataţi. În schimb, un bun manager e, de fapt, un lider.  Un lider conduce oameni şi managerizează lucruri - bugete, programe. Repet: managerizează lucruri. Un bun manager îi conduce pe oameni, îi inspiră, îi motivează, îi energizează. Energizează e un cuvânt care-mi place să-l folosesc pentru că îi energizezi pe oameni prin comportament potrivit, prin crearea unui mediu în care ei pot avea succes.   Manager rău, manager bunÎn acest sens, există câteva tehnici simple. Dacă aş fi managerul unei echipe noi sau managerul unei echipe mai vechi, dar nu obţin rezultatele pe care le vreau, le-aș da un formular pe care sunt scrise două întrebări: 1-Cum v-au ajutat foştii dumneavoastră manageri?, şi, 2- Ce v-au făcut ca să rezistați? Salariații vor face o listă: "Cu asta ne-au ajutat şi cu asta ne-au rănit”. Iar, dacă i-aș întreba direct: ”Cum vrei să fii condus?”, ei nu vor şti să-ţi răspundă. Dar, dacă-i întrebi despre experienţele lor din trecut cu şefii, atunci încep să spună că au fost răi, au ridicat vocea, au ţipat la ei, iar lucrurile astea i-au deranjat, i-au rănit.   Pentru a înțelege mai bine relația dintre manageri și salariați, am folosit trei statistici: una din Anglia, alta din Suedia, iar a treia din SUA. Statistica din Anglia a relevat că, din cauza managerilor răi, care au creat situţii tensionate, de conflict și stres maxim, oamenii lipseau cu zilele, pentru că se îmbolnăveau şi le creştea tensiunea. Statistica din din Suedia a evidențiat nu doar că salariații lipsesc cu zilele de la muncă, fiind bolnavi, dar şi pot face atac de cord. Iar statistica din SUA, făcută de organizaţia Gallup, a arătat că, atunci când cineva pleacă din companie, pleacă, de cele mai multe ori, din pricina managerului sau a proprietarului de afacere, iar asta duce la tensiune ridicată şi la posibilitatea unui atac cerebral.   De aceea, un lider ar fi bine să ştie să asculte. E bine ca managerul să păstreze un echilibru între întărirea propriei poziţii (33%), interesându-se despre angajaţi, atât sub aspect profesional (inclusiv al atmosferei de lucru), cât al nevoilor personale (33%), iar restul de 33% ascultându-și salariații. 12 legiAșadar, ce ar trebui să facă un manager pentru ca angajaţii să îi arate respect, dar şi să muncească cu entuziasm şi plăcere? În acest sens, organizaţia Gallup a făcut cercetări aproape 25 de ani, la peste 100.000 de manageri şi peste 6 milioane de angajaţi din 66 de ţări şi a ajuns la 12 lucruri despre care angajaţii au zis că dacă se va ţine cont de ele, ei pot avea succes.  Cele 12 legi sunt: 1-Concentrează-te asupra mea; 2-Echipează-mă; 3- Dă-mi dotările de care am nevoie să-mi fac slujba; 4-Cunoaşte-mă; 5- Creează o relaţie cu mine, ajută-mă să caut valoare, să-ţi pese de mine, să mă ajuţi să cresc, să mă dezvolt; 6-Ascultă-mă; 7-Lasă-mă să-mi spun părerea; 8-Spune-mi de ce nu vei folosi părerea mea; 9-Ajută-mă să văd importanţa slujbei mele în cadrul firmei, fă-mă să mă simt apreciat; 10-Ajută-mă să mă simt mândru că sunt parte din această echipă; 11-Ajută-mă să construiesc o relaţie bazată pe încredere reciprocă; 12-Ajută-mă să-mi revăd regulat propriile contribuţii şi motivează-mă să fac mai mult.   Managerilor care le pasă cu adevărat, îşi întreabă angajaţii cum se descurcă în privinţa celor 12 lucruri, îi ajută, când e cazul, să îşi îmbunătăţească munca. Un manager îşi întreabă mereu angajaţii de ce au nevoie şi o face discret, pentru că oamenii au tendinţa să nu spună adevărul când sunt faţă în faţă cu el, deoarece le e frică să nu-şi piardă locul de muncă sau să fie pedepsiţi. Frica angajaţilor o întâlnim peste tot în lume, dar aici în România, țară pe care o vizitez pentru a 16-a oară, se adaugă şi frica întipărită în ADN din vremea comunismului. Românilor le este frică de oamenii care sunt în poziţii de putere. Acea frică se pierde, cu siguranţă, încetul cu încetul.   Managerii români nu știu să fie lideriNedând feedback, managerii români nici nu primesc feedback de la salariați, plecând de la regulile de bază de mai sus, și nu ştiu care le e locul și rostul! La rândul lor, angajaţii nu ştiu dacă munca lor este una bună sau rea, până când se întâmplă ceva şi atunci e prea târziu. Deci nu se comunică cum ar trebui. Noi îi spunem coaching, iar managerii români nu ştiu prea bine cum să facă coaching. Deci nu ştiu cum să fie lideri.Salariatul român vede în șef un mic tiran   Aceste lucruri se întâmplă și în alte țări, dar, în România, oamenilor le este frică să spună adevărul. Motivele sunt două: dacă eu îi dau managerului un feedback, mi-e teamă că îmi voi pierde slujba sau că mă va pedepsi, sau va fi supărat pe mine. Dar dacă eu sunt managerul, vreau să ai o relaţie bună cu mine, vreau să mă placi, dar nu-ţi spun. Deci nu comunicăm. Cu alte cuvinte, românii văd în şeful lor un mic tiran. Frica asta comunistă, frica de autoritate e problema.   Iar, în categoria de management malpraxis aș mai adăuga, Spre exemplu, favoritismul, care este o greşeală. Dacă favorizez o persoană, iar pe ceilalţi nu, ceilalţi îşi vor pierde energia şi doar o persoană va câștiga energie. Deci favoritismul nu merge. Orice manager prost reduce energia echipei şi a indivizilor. Orice face împotriva celor 12 reguli amintite mai sus, e o greşeală. Deci, dacă nu clarifică aşteptările cu salariatul, el va pierde energie.   Dar, dacă respecți cele 12 reguli de mai sus, oamenii te vor urma. Dacă oamenii te vor urma înseamnă că eşti un lider. Dacă ai ”followeri”, efectul secundar e că devii un lider. Apoi, dacă eu sunt managerul, trebuie să le arăt angajaţilor că ceea ce fac ei, mulţumeşte clientul. Câteodată, clientul e în altă parte. Şi vrem să conectăm mulţumirea clientului cu ceea ce facem.”   Două tipuri de feedbackUn alt lucru este următorul: Dacă întrebi oamenii de ce au plecat de la slujbele lor, ei vor răspunde că din cauza șefului şi a faptului că nu s-au simţit apreciaţi. Deci, managerul trebuie să-şi echilibreze propriul feedback. Sunt două tipuri de feedback: Apreciere şi Aprobare. Iar asta trebuie să o facă des, să spună: „Uite, apreciez ce faci”, şi ”Uite, asta cred că ar fi bine să îmbunătăţim“. Şi să obişnuiască oamenii cu asta! Însă trebuie să fie atenţi la alegerea cuvintelor. Dacă te focusezi pe viitor şi pe soluţii, atunci oamenii sunt mult mai creativi. Dacă învinovăţeşti oamenii şi îi faci să se gândească la trecut, le blochezi creativitatea.  În privința românilor, aceștia sunt isteţi, însă au un mare defect: vorbesc mult şi nu ştiu să asculte. Mai ales managerii români nu știu să asculte, acționând în cele mai dese cazuri după sloganul ”Pentru că așa vreau eu!”, sau, ”Pentru că este afacerea mea, pentru că sunt banii mei!”, caz și mai eronat, pentru că, în subtext, induce desconsiderarea salariatului. Este păcat, pentru că românii sunt orientaţi pe relaţii, pun mare preţ pe ele, sunt foarte empatici și, neavând lideri performanți, se pierde energie, se pierd bani.